CARRERA:
Ingeniería en Gestión Empresarial
MATERIA:
Calidad Aplicada a la Gestión
Empresarial
Unidad 1.PORTAFOLIO
ALUMNO:
v Alarcón Chávez Roberto Carlos
v Rendón Rendón Luis Alberto
v Valente Martínez Julio Cesar
v Arredondo Delgado Marvin
CHILPANCINGO DE LOS BRAVO, GRO; 24 DE SEPTIEMBRE DEL
2014
ACTIVIDAD
INDICE
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ACTIVIDADES
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PAG.
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APLICACIONES EN GESTIÓN
EMPRESARIAL
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3
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EJERCICIOS
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5
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3 GURUS DE LA CALIDAD
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20
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10 GURUS DE LA CALIDAD Y
SUS APORTACIONES
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ACTIVIDADES
ACTIVIDAD 1
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CRITERIO
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VIEJO PARADIGMA
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NUEVO PARADIGMA
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Competencia
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Mucha competencia ya que la
meta era ser solo grande y poderosa sin importar la satisfacción del cliente
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En la actualidad las
organizaciones analizan a su competencia para mejorar continuamente.
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Cliente
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Los clientes de antes no eran tan exigentes
solo buscaban satisfacer sus necesidades sin importar la calidad.
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Ahora los clientes son más exigentes y están
en constante evolución.
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Producto
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Eran productos con calidad
deficiente.
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Ahora se trabaja bajo
estándares altos de calidad para lograr superar las expectativas del cliente.
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Empleado
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Eran trabajadores sin capacitación, sin
iniciativa y sin capacitación.
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En la actualidad los empleados están en
constante capacitación, analizan, piensan y trabajan como equipo, y están más
involucrados debido al empoderamiento que se les otorga.
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Ventajas competitivas
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La única ventaja era ser la
empresa que vendiera más.
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·
Mejorar continuamente
·
Cambio continuo
·
Trabajar en equipo
·
Involucramiento del trabajador
·
Planear estratégicamente
·
Analizar a la competencia
|
ACTIVIDAD
2
·
Los costos
de la calidad son los desembolsos que tiene la empresa para asegurar y
garantizar la calidad de sus productos o servicios, así como las pérdidas
sufridas cuando no se logra la calidad.
·
Costos por
fallas internas. Son los que podrían ser evitados si no existieran defectos en
el producto antes de ser entregado al cliente, ya que éstos se presentan porque
los productos y servicios no cumplen con las especificaciones y necesidades del
cliente.
·
Costos por
fallas externas. Éstos podrían ser evitados si los productos o servicios
prestados no tuvieran defectos.
·
Costos de
prevención. Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de
minimizar los costos por productos defectuosos.
·
Costos de
evaluación. Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos
o servicios cumplen con los requerimientos y especificaciones.
Ejemplo de Costos de calidad:
En la
empresa “Promociones y anuncios Jiménez S.A. de C.V”. Se requiere invertir en
un nuevo sistema de computadoras de escritorio para la atención de llamadas y
movimiento de videos promocionales, la inversión sería inicialmente por
computadoras de doble núcleo y de procesador integrado; pero por decisión de
los técnicos se cambió de decisión y se instalaran computadoras I3 e I5 para
que se puedan realizar los trabajos de procesamiento de video y se invertirá en
memorias clase DDR3, con disipador de aluminio, aumentando esto un 45% el valor
inicial de la inversión.
Ejemplo de costos de no calidad:
En la
empresa Legumbres “Rancho Santo Tomas S.A. de C.V.”, en enero del año 2000
recibió lotes de latas de chicharos que resultaron caducos en los almacenes. Se
realizó una pequeña inversión en investigadores de mercado, quienes analizaron
ampliamente las causas por las que fueron desechados dichos productos.
Se
realizaron investigaciones al producto mismo y se descubrió que las latas
fueron etiquetadas equívocamente con fechas de caducidad posteriores, llegando
a la conclusión de que fueron enviadas con fecha caduca.
Los nuevos
lotes, fueron rectificados y la empacadora fue conminada a realizar nuevos
registros de caducidad en los nuevos productos, y rectificar las computadoras,
pues el cambio de fecha por el nuevo milenio, afecto directamente la
producción.
Se
rectificaron las máquinas y fueron certificadas por la secretaría de Sanidad,
quien corroboró el fallo y para sostener el costo de los productos retornados
estos se reutilizaron alimento para consumo de los animales.
El costo
de no calidad, ascendió a un 15 % de la ganancia esperada en el trimestre
correspondiente a enero-marzo del año 2000.
CASO
FORD
En el año 2000, el caso Ford & Firestone
sacudió la historia de la industria automotriz cuando se comprobó que un
defecto en los neumáticos Firestone que equipaban las Ford Explorer había
causado 250 muertes y 3.000 heridos en todo el mundo.
La detección de esta falla
desencadenó uno de los primeros recalls masivos que se hayan
conocido, para cambiar los neumáticos de las unidades afectadas. Las numerosas
demandas que se presentaron contra las compañías Ford & Firestone,
correspondían a casos de reventones repentinos de los neumáticos, seguidos por
vuelcos de las camionetas.
Hechos principales del caso:
En
1990 fue introducido al mercado el FORD EXPLORER. Este vehículo deportivo
se convirtió en el más popular en Estados Unidos. Este vehículo era una SUV,
las cuales están diseñadas para viajar en todo terreno. Ford publicitaba este
famoso vehículo como seguro, confiable, espacioso, vesátil, cómodo y familiar.
El Ford Explorer llegó a ser, estadísticamente, uno de los SUVs más seguros, ya
que tenía una tasa de accidentes menor a la de otros SUVs.
Sin embargo, los SUVs tienen tasas de volcaduras
mucho más altas que otros modelos de automóviles, ya que en una vuelta
pronunciada, a alta velocidad, su centro de gravedad más alto provoca que se
vuelquen con mayor facilidad. Por ello, un año antes de que se lanzara el
modelo Ford Explorer, los ingenieros de la empresa encargados del diseño habían
sugerido a la gerencia hacer cambios en este para mejorar su estabilidad, pues
se estaba utilizando otra vez la suspensión Twin I- Beam que elevaba el centro
de gravedad. No obstante, se rechazaron las opciones básicas de rediseño pues
retrasarían su lanzamiento al mercado. Por ello, solo se hicieron pequeños
cambios.
Los neumáticos eran fabricados por Firestone,
empresa que vio en el modelo Ford Explorer una gran fuente de ingresos, ya que
el 40% de los ingresos de Firestone por neumáticos nuevos eran provenientes de
Ford. Asimismo, Firestone recomendó una presión específica para los neumáticos,
pero como empezaron a surgir problemas de estabilidad del vehículo, los
ingenieros de Ford recomendaron a los compradores una presión diferente.
Desde el año 1993, Explorer y sus neumáticos
Firestone empezaron a tener problemas por demandas, debido a que los neumáticos
de este vehículo eran propensos a fallas que provocaban que el auto se volcara.
La garantía del neumático señalaba que la banda de rodamiento se separaba del
neumático. El número de demandas y reclamos seguía en aumento. Sin embargo, un
ejecutivo de la empresa declaró que los reclamos se tomaban como casos
individuales y que, por lo tanto, no se consideran representativos.
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Neumático Firestone
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Por otro lado, Firestone había tenido
problemas con sus trabajadores del sindicato, quienes entraron en huelga en 5
instalaciones de la compañía, una de las cuales era la de Decatur que fabricaba
gran porcentaje de los neumáticos de la Explorer. A raíz de esta huelga,
Firestone contrató trabajadores no sindicalizados para reemplazar a estos
trabajadores, quienes eran inexpertos y no contaban con capacitación ni mucha
experiencia en la materia. Años después la NHTSA, al examinar las quejas hechas
por clientes acerca de la separación de la banda de rodamiento, se nota que la
mayoría de estos neumáticos habían sido fabricados en Decatur. Asimismo, se
descubrió que la mayor parte de las quejas provenían de neumáticos fabricados
en esta planta. Asimismo, los trabajadores revelaron que durante la huelga, la
mano de obra en esta planta era deficiente y que había un bajo control de
calidad; lo que contribuía a la mala calidad de los neumáticos. Por ello, en el
año 2000, se toma la decisión de cerrar la fábrica de Decatur.
Se recibieron 193 quejas, incluyendo 21 fallecimientos,
que alegaban, en su mayoría, que el caucho se separaba del neumático. En 1999,
debido a los constantes reclamos, demandas y la investigación de la
NHTSA, Ford reemplazó los neumáticos del vehículo por los de la marca Goodyear.
Asimismo, Firestone notificó que retiraría los neumáticos del mercado y que los
clientes podrían reclamar unos nuevos. Sin embargo surgieron problemas debido a
que no había suficientes neumáticos para cubrir la gran cantidad de
solicitudes. Por ello, Firestone anunció que daría 100 dólares a los clientes
por cada neumático que llevaran, con lo que podrían comprar productos de
cualquier marca. Por otro lado, la investigación de la NHTSA demostró que los
neumáticos usaban una tira de caucho más delgada de lo normal, lo mismo pasaba
con la capa de caucho, además mostraron puntos débiles en alrededor de la
circunferencia.
Hubo diversos estudios que llegaron a concluir,
incluso, que las Ford Explorer tenían más fallas que cualquier otro Suv,
independientemente, de sus neumáticos. Asimismo, un estudio fue encargado por
el mismo Firestone, revelo que hubo diversos factores que propiciaron las
fallas en los neumáticos como el clima, el diseño, el uso y las deficiencias de
fabricación en la planta de Decatur. También, se llegó a concluir que la
presión de inflado que recomendó Ford a sus clientes, que era diferente de la
indicada por Firestone, incrementaba la temperatura de los neumáticos.
En conclusión, Ford & Firestone se convirtió en
un caso que fue polémico por diversos motivos como las huelgas, los sindicatos,
etc. Asimismo, el caso mostro muchas deficiencias y fallas en los controles de
calidad de calidad y en la toma de decisiones de dos grandes empresas.
Lastimosamente, tuvieron que ocurrir tragedias como los accidentes para tomar
cartas en el asunto. Por otro lado, también hubo consecuencias económicas para
las empresas involucradas como disminución en las ventas y en los precios de
las acciones.
FORD INCURRIO EN LOS SIGUIENTES COSTOS:
·
Costos por
fallas internas. Son los que podrían ser evitados si no existieran defectos en
el producto antes de ser entregado al cliente, ya que éstos se presentan porque
los productos y servicios no cumplen con las especificaciones y necesidades del
cliente.
·
Costos por
fallas externas. Éstos podrían ser evitados si los productos o servicios
prestados no tuvieran defectos.
·
Costos de
prevención. Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de
minimizar los costos por productos defectuosos.
·
Costos de
evaluación. Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos
o servicios cumplen con los requerimientos y especificaciones.
POSTURA DE FORD:
Ford tomo una
postura poco ética al esconder e ignorar información acerca de las llantas
defectuosas de Firestone y al anunciar que no habría ningún tipo de falla en
estas. No le importo el número de accidentados que provoco su modelo Ford
Explorer a pesar de todo esto siguió comercializando este automóvil. Se puso en
descubierto la falta de calidad, valores, ética y compromiso que tenía con sus
clientes.
COSTOS DE CALIDAD
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Costos de prevención
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Costo de evaluación
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Costos por fallas
internas
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Costos por fallas
externas
|
Costos no cuantificables
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Costos de todas las actividades
llevadas a cabo para prevenir defectos en diseño y desarrollos compras.
Evaluación de proveedores, mantenimiento productivo
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Costos de evaluación. Son aquellos
en los que se incurre para determinar si los productos o servicios cumplen
con los requerimientos y especificaciones.
|
Costos por fallas internas. Son
los que podrían ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de
ser entregado al cliente, ya que éstos se presentan porque los productos y
servicios no cumplen con las especificaciones y necesidades del cliente.
|
Costos por fallas externas. Éstos
podrían ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran defectos.
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Costos que no se pueden anticipar
como es, desprestigio, muertes, accidentes, etc.
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Los costos de prevención en
los que incurre un restaurante son los de evaluación de proveedores,
capacitación de personal y reclutamiento, auditorias de calidad, revisiones
de diseño, círculos de calidad, investigación y aplicación de mercadotecnia,
certificación de los trabajadores.
|
Inspección
de materias primas (insumos), inspección de empaques, aceptación de
productos, aceptación de proceso, verificación continua de los proveedores.
|
Tiempo
perdido (defectos), desechos, reproceso, re inspección y reparaciones,
cambios de diseño.
|
Clientes
perdidos (relacionado con desempeño), descuentos concedidos por defectos,
solución de quejas, mala voluntad.
|
Costos
por un mal servicio, por mal estado de la comida, clientes insatisfechos.
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IDENTIFICAR COSTOS DE LA CREACION DE PAPAS
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Costos de prevención
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Costo de evaluación
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Costos por fallas
internas
|
Costos por fallas
externas
|
Costos no cuantificables
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||||
|
Los costos de prevención en
los que incurre la empresa de papas
que son los de evaluación de proveedores, capacitación de personal y
reclutamiento, auditorias de calidad.
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Inspección
de materias primas (PAPAS), inspección de empaques, aceptación de productos,
aceptación de proceso, verificación continua de los proveedores. Inspección
especializada (detecta papas defectuosas), automatización.
|
Tiempo
perdido (defectos), re inspección y reparaciones, cambios de diseño.
|
Clientes
perdidos (relacionado con desempeño), descuentos concedidos por defectos,
solución de quejas, mala voluntad.
|
Costos
por un mal servicio, por mal estado de las papas, clientes insatisfechos.
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ACTIVIDAD 3
En el caso se ve la influencia que Edward Deming tiene en cuanto la calidad.
ACTIVIDAD 4
1. Un poka-yoke (literalmente a prueba de errores) es una técnica de
calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un
sistema.
·
Imposibilitar
de algún modo el error humano.
·
Resaltar el
error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
2. ideas:
· Los cables para la recarga de
baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden
conectarse con la polaridad correcta.
· Al colocar la memoria de un
celular.
· Al situar la batería de un
celular se utiliza un mecanismo de poka-yoke.
· Al conectar a una fuente de
energía una laptop.
· Al abrir y cerrar una mochila
el cierre tiene un mecanismo a prueba de errores.
3. sugerir mecanismos:
· Crear un semáforo sonoro para
ser más eficiente.
· Crear alarmas visuales y
sonoras en caso de sismos.
4. reporte:
· Poka-Yoke es una herramienta
procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con
esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean
de ámbito humano o automatizado.
|
Un diseño
que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas
encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
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|
Códigos de
colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de
conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
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Flechas e
indicaciones del tipo “a-> <-a“,
“b-> <-b“… para indicar dónde va encajada cada pieza y cuál es su
orientación.
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|
Sartenes con
indicadores de temperatura. Si la sartén está caliente, el punto rojo central
es visible y previene de quemadura accidentales.
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En el caso
de las tarjetas telefónicas hay un chaflán que permite vincular la tarjeta
con su posición correcta en el teléfono.
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|
En el caso
de las tarjetas de memoria (por ejemplo, las SD), con su perfil se da un paso
más para un mayor aseguramiento de un uso correcto.
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|
La tarjeta
SIM de un móvil. Tiene una forma tal que es imposible colocarla erróneamente
en su alojamiento del teléfono móvil o tableta.
|
|
Todos los dispositivos
de seguridad de los ascensores son poka-yoke: detección de obstáculos en
cierre de puertas, sensores de sobrecarga, etc.
|
Entre las aportaciones de Shingo podemos
encontrar:
·
El Justo a Tiempo
·
El sistema de Jalar vs. Empujar
·
El Poka Yoke
·
El Sistema de Control Visual
·
El Shingo Prize fue establecido en
1988 para promover los conceptos de manufactura esbelta y para reconocer a las
compañías que se esfuerzan para alcanzar un nivel de manufactura de clase
mundial. El Premio Shingo a la Excelencia Operacional es una organización sin
fines de lucro ubicada en la Universidad Estatal de Utah, toma su nombre en
memoria del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo, quien se distinguió
como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de
manufactura.
ACTIVIDAD 5
1. Idea
central de seis sigma
Seis Sigma es una técnica para monitorear
defectos y mejorar la calidad, así como una metodología para reducir el nivel
de defectos por debajo de los 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO,
por sus siglas en inglés). Seis Sigma proporciona un método para administrar
las variaciones de proceso que causan defectos – definidos como desviaciones
inaceptables del objetivo o media – y sistemáticamente trabajan hacia el manejo
de las variaciones para eliminar esos defectos. El objetivo primordial de Seis
Sigma es proporcionar procesos de clase mundial, confiables y con valor para el
cliente final.
2. Mencione
y explique:
a)
Existen tres elementos clave para obtener calidad: cliente, proceso y
empleado.
· El cliente
Cómo maravillar a los clientes
Los
clientes son el centro del universo: son ellos quienes definen la calidad.
Esperan rendimiento, confiabilidad, precios competitivos, entrega a tiempo,
servicio, claro y correcto procesamiento de las transacciones y más. Si
evaluamos cada atributo que influye la percepción del cliente, sabemos que ser
bueno no es suficiente. Maravillar a nuestros clientes es una necesidad. Porque
si no lo hacemos alguien más lo hará!
· El proceso
Pensar de lo general a lo particular
La
calidad exige que miremos nuestro negocio desde la perspectiva del cliente, y
no desde la nuestra. En otras palabras, debemos observar nuestros procesos
yendo de lo general a lo particular. Al comprender el ciclo de vida útil de las
transacciones desde las necesidades y procesos del cliente, podremos descubrir
qué ven y sienten. Con esta información, podremos identificar áreas a las que
podemos agregar un significativo valor o mejora desde la perspectiva del
cliente.
· El empleado
Compromiso de liderazgo
La gente
genera resultados. Para aplicar el enfoque de calidad es fundamental involucrar a todos los
empleados. El compromiso consiste en brindar oportunidades e incentivos para que
los empleados concentren su talento y energía en satisfacer a sus clientes.
b)
La idea central de Seis Sigma es que
si se puede medir la cantidad de “defectos” del proceso, también es posible
calcular sistemáticamente cómo eliminarlos y, acercarse lo más posible al nivel
“cero defectos”. Para lograr la Calidad Seis Sigma el proceso no debe contener
más de 3,4 defectos por cada millón de oportunidades. Una “oportunidad” es una
posibilidad de no cumplimiento de las especificaciones requeridas. Esto significa
que no debemos presentar prácticamente ningún defecto en la implementación de
los procesos clave.
c)
Seis conceptos claves:
· Críticos de calidad: atributos más importantes para el cliente
· Defectos: Imposibilidad de entregar lo que el cliente desea
· Capacidad del proceso: evalúa qué puede lograr su proceso
· Variación: Evalúa qué ve y siente el cliente
· Operaciones estables: Garantiza procesos uniformes y predecibles para mejorar lo que el
cliente ve y siente
· Diseño para Seis Sigma: Crea diseños para satisfacer las necesidades del cliente y la capacidad
del proceso
3. interprete la frase “nuestros clientes perciben la varianza, no el
promedio”
Que los
clientes solo perciben la calidad del producto o servicio que ellos adquieren y
no se dan cuenta del promedio de defectos del producto o servicio con respecto
a otros clientes.
4. Investigue que otras empresas aplican la metodología seis sigma y sus
resultados.
GE Water
& Process Technologies, una unidad de negocios de GE Infrastructure, es un
proveedor líder mundial en tratamiento de aguas, tratamiento de aguas
residuales y soluciones para sistemas de procesos. GE entrega valor al cliente
mejorando su rendimiento y la calidad de sus productos, reduciendo sus costos
operativos y prolongando la vida útil de los equipos en una amplia gama de
productos y servicios. Estos productos y servicios permiten optimizar el
rendimiento total del sistema de aguas y procesos, salvaguardar los activos de
los clientes de la corrosión, el ensuciamiento y la incrustación y proteger el medio
ambiente mediante la preservación del agua y la energía.
El éxito
que GE ha logrado a través de Seis Sigma ha superado nuestros mejores
pronósticos. En toda la compañía, los asociados de GE aceptan de buen grado la
filosofía Seis Sigma centrada en el cliente y basada en la información y la
aplica a todo lo que hacemos. Estos éxitos nos han servido de base para
compartir buenas prácticas en todos nuestros negocios, dedicar el máximo de
poder de GE a nuestra búsqueda de mejores y más ágiles soluciones.
Aplicaciones en Gestión Empresarial.
·
Si el
tecnológico aplicara los 14 pasos de la administración por calidad de Philip
Crosby establecería compromiso en las áreas administrativas formando equipos
para la mejora en sus procesos y crearía consciencia de que la calidad
establece metas y acciones correctivas.
·
Utilizando
el ciclo de calidad de Edward Deming se sabría cómo actuar, planificar,
verificar y que hacer en los procesos que lleva a cabo la institución para
observar defectos y posteriormente corregirlos proponiendo mejoras continúa.
·
Que la
institución ponga practica un sistema para llegar a la calidad en una forma
estructurada y administrada como el sistema de control total (TQM) de Armand
Feigenbaum, que dirige los esfuerzos a varios grupos de la organización para
integrar el desarrollo y la superación de calidad continua a fin de lograr
satisfacción total de los alumnos.
·
Que la
institución utilice el sistema poka yoke de shingeo shingo (a prueba de
errores) en cada inicio de semestre al momento de asignar las materias a los
alumnos para evitar contratiempos y mala atención a los alumnos.
·
El personal
debe aprender a cultivar diversos hábitos que ayuden a la intersección del
conocimiento, la capacidad y el deseo para una excelencia personal como ser
proactivo, establecer primero lo primero, primero emprender y después ser
comprendido y sinergia, son algunos de los hábitos que recomienda Stephen R.
Covey.
·
Dentro las
instalaciones utilizar la calidad total que es cuando se logra un producto
útil, económico y satisfactorio para el consumidor utilizando el diagrama de
causa y efecto de Kaoru Ishikawa que indica la calidad empieza y termina con la
educación.
·
Genichi
taguchi afirma que todo desperdicio, retroceso o falta de calidad tiene un
costo para la sociedad lo mismo que pasa con la cafetería de la institución que
no ofrece un buen servicio a pesar que los alumnos pagan por los alimentos por
lo que deben de desarrollar métodos estadísticos como el de taguchi para saber
dónde están fallando.
·
Que la
administración de la institución aplique la filosofía de Joseph M. Juran que
consiste en la elaboración de un manual de calidad, donde existe un fuerte
contenido administrativo enfocado a la planeación, organización y
responsabilidad.
EJERCICIOS
1.
Tres factores que obstaculicen de forma importante el cambio de paradigma hacia
la calidad en México
·
Cultura
·
Innovación
·
Ideologías
El primer factor que dificulta un
cambio hacia la calidad en México desde mi punto vista es la cultura del
mexicano, en ocasiones el trabajador no es alguien proactivo que busque tomar
la iniciativa, el mexicano solo hace lo necesario para hacer bien las cosas y
no va más allá de lo esperado, creo que no siente ese sentimiento de arraigo
hacia la organización, lo que implica crear una cultura organizacional que se
adapte a los cambios y mejorar aspectos de motivación.
El segundo factor es la innovación
ya que algunas organizaciones se quedan en su zona de confort y esto al paso
del tiempo hace que se vayan quedan atrás respecto a la competencia debido a
los avances tecnológicos, este conformismo hace que calidad vaya en caída
libre.
El tercer factor es la ideología
porque las organizaciones viven bajo tendencias obsoletas que han quedado en el
pasado, las organizaciones deben tener ideologías actuales en cuanto a la
calidad para así competirle a otras empresas ya sea nacional o internacional.
2. En la actualidad todo consumidor al adquirir un producto o servicio, lo
que impulsa a adquirirlo es la calidad que este posee, por ello las empresas
deben implementar un sistema de administración por calidad total sin importar
el tamaño o el giro al que se dedique, ya que se debe de trabajar bajo
estándares de calidad debido a la numerosa competencia que hoy día existe , la
organización debe implementar las etapas que conlleva la evolución de la
calidad para así mejorar de manera efectiva en cada aspecto o área.
La concientización como primera fase la empresa debe
cumplir actividades primordiales, tales como identificar las necesidades del
consumidor y establecer consejos de la calidad, antes que pueda aplicar otros
elementos de la calidad efectivamente.
En la fase de conocimiento, los miembros de la
organización se comunican con sus clientes y proveedores, comunicando
requerimientos y obteniendo retroalimentación.
La fase de la sabiduría empieza con los directores,
empleados y organizaciones funcionales cooperando entre ellos mismos y
asociándose con clientes y proveedores.
En la última fase de clase mundial, los clientes y los proveedores
constantemente trabajan en equipos para lograr las metas mutuas del cliente y
del negocio.
Al ir
evolucionando en estas etapas de calidad la organización tendrá de manera
arraigada esta forma de hacer bien las cosas en cada aspecto, tarea y función
que en ella se desempeña, y que difícilmente puede llegar a perderse debido a
los buenos cimientos que se vienen implementando paso a paso.
3.
¿Qué cambios se deben realizar en el plano macroeconómico en México para que el
cambio de paradigma se manifieste también en el nivel microeconómico de
determinada empresa?
Se deben realizar cambios en la
administración de los recursos monetarios, cambios para lograr una mejora en
la economía del país, lograr avances
tecnológicos, apoyar en proyectos de inversión a los microempresarios, crear
proyectos productivos para lograr un alto nivel de empleos en el país, frenar
la llegada de empresas extranjeras. Al hacer un uso eficiente de los recursos
monetarios y al modernizarse se verían beneficiadas las microempresas del país,
se tendría a trabajadores realizando sus funciones con una alta calidad debido
a los buenos salarios y a la tecnología con la que trabaja, habría más
competitividad y el desempleo
descendería.
4.
¿Cómo implantaría el ciclo de control de Deming en una empresa que durante
muchos años ha basado su sistema administrativo en una estructura jerárquica
con planeación centralizada?
Implantaría el ciclo de control de
Deming por etapas para que el cambio se efectuara de manera efectiva en cada
área de la organización. Les otorgaría a mis trabajadores la habilidad de
empoderamiento que consiste en alentarlos a participar en la toma de decisiones
y a ejercer su iniciativa e imaginación en cada función que estos realicen.
5. Conceptos de calidad.
·
Calidad.
Es el grado de aceptación o satisfacción que proporciona un producto o servicio
a las necesidades y expectativas del cliente.
·
Cero
defectos. Este programa de mejora de calidad tiene como objetivo principal que
las cosas se hagan bien desde la primera vez.
·
Poka-yoke
(a prueba de errores) es una técnica de calidad que se aplica con el fin de
evitar errores en la operación de un sistema.
·
Proceso.
Procesamiento o conjunto de operaciones a que se somete una cosa para
elaborarla o transformarla.
·
Sistemático.
Método de ordenación, organización o clasificación de elementos.
·
Control.
Comprobación o inspección de una cosa.
·
Cliente.
Persona que habitualmente compra en un establecimiento o requiere sus
servicios.
·
Satisfacción.
Cumplimiento de una necesidad, deseo, pasión.
6. Conceptos de calidad total
para ser más competitiva (10 acciones):
Vitor´s Pizza
1)
Satisfacción
de las expectativas del cliente, ir más allá de los esperado. Armand V.Feirgenbaum.
2)
Cumplir con
todos los requisitos para ofrecer un producto de calidad. Philp Crosby.
3)
Implantar el
círculo de Deming para impulsar a la alta gerencia a participar más activamente
en los programas de mejora continua. Edward
Deming
4)
Mejorar su
sistema de producción y servicio en forma constante. Edward Deming
5)
Involucrar a
todo el personal. Edward Deming
6) Prevención, no la evaluación. Philp Crosby
7)
Dar a
conocer todas las características de su producto que el usuario reconoce que lo
benefician. Joseph Juran.
8)
Implantar el
programa de las 5´s; selección, orden, limpieza, estandarización y
mantenimiento para mejorar su producto y servicio. Shingeo Shingo
9)
Trabajar
sobre la filosofía de los 7 hábitos que poseen las personas efectivas. Stephen R.covey
10) Sacar provecho de sus experiencias aprendiendo
de ellas. Peter M.Senge
7. si alguien quisiera profundizar más en cada
uno de los seis temas en que se clasifican los 22 principios ¿Qué autor
recomendaría en cada uno de ellos para lograr este propósito?
i.
Edward Deming, Kaoru
Ishikawa
ii.
Joseph Juran,
Shingeo Shingo
iii.
Genichi Taguchi
8. combine las definiciones derivadas de cada
uno de los seis temas para dar una definición de administración por calidad
total (TQM) que incluya ampliamente todos los conceptos de los autores mencionados.
TQM es una Ideología, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una
empresa, según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican,
participan y fomentan la mejora continua de la calidad.
GURUS DE LA CALIDAD
PHILIP CROSBY
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera
comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto
de cero defectos.
Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías
industriales y de servicio alrededor
del mundo, implanto su filosofía
pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y Durante los diez
años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor
del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias.
Aportes:
Philip Crosby ha publicado más de diez
libros en su carrera, el primero (best seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".
· "Su lema mejor conocido es la exhortación o lograr cero defectos".
· "La calidad empieza
en la gente no en las cosas"
Para Crosby,
los cuatro absolutos
de la calidad son:
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La definición
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Sistema
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Estandard de desempeño
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La medición
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CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY:
1.
Establecer el compromiso en la dirección
o en la calidad
2.
Formar el equipo
para la mejora
de la calidad
3.
Capacitar al personal
de la calidad
4.
Establecer mediciones de calidad
5.
Evaluar los costos
de la calidad
6.
Crear conciencia de la calidad
7.
Tomar acciones correctivas
8.
Planificar el día cero defectos
9.
Festejar el día cero defectos
10.
Establecer metas
11.
Eliminar las causas
del error
12.
Dar reconocimientos
13.
Formar consejos de calidad
14.
Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY:
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1. Comprension
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2. Competencia
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3. Compromiso
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4. Comunicación
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5. Correccion
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6. Continuidad
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LAS TRES T DE CROSBY
Tiempo Talento Tesoro
Shigeo Shingo
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el
Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory.
Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de
mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las
plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide
hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación
Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de
la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la
producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e
incrementa la productividad en un 100%.
Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi,
un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando
los artículos se retrasaban mientras esperaba la disponibilidad de grúas. Es
entonces cuando se da cuenta que los <<procesos>> y las
<<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas,
forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>.
En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una
serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este curso se había
repetido en 87 ocasiones, con aproximadamente 2,000 participantes.
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon
por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción
naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria
europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el
resto de Europa con el mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compañía
Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of
Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association
tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.
Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús
de la calidad japonesa en América y Europa. No obstante, su impacto en la
industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha
sido bastante grande.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio
de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción,
ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.
Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción
en vez de “empujarla” y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece
un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar
“cero control de calidad”.
Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81
años.
Filosofía
Una de las principales barreras para optimizar la
producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio
Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso
de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a
prueba de errores).
William Edwards Deming
Las ideas
de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor
sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante.
En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación
al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales.
Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones
comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia
de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón
homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las
variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter
esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de
defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo
genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar
las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de
variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir,
puramente aleatorias.
Biografía
Según se
tiene entendido que Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa, su familia mudó a
Powell, Wyoming cuando Deming tenía siete años. Deming se fue de Powell con 17
años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en
1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física
y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por
la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.
Posteriormente
trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero
estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos,durante este periodo
Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado
por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios
Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus
ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En Japón estaban prestando
mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados
Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a
un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas
sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón).
Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a
cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de
calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se
vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta
proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que
demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías
japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número
uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming
"El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es
justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se
optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en
contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas
económicas adoptadas por Japón eran un error.
La mayor
contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen".
Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
En EEUU
se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento
durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la
que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado,
la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el
armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época,
muy por encima de la de los Alemanes.
Hoy, el
ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina
"círculo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar
"ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó.
Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa,
recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del
propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Los 14 puntos de Deming
Los
puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir
de la Crisis).
1. Crear constancia en la
mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y
mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía
de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica
enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia
en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el
proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de
comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en
el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una
relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y
por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier
actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos
constantemente.
6. Establecer entrenamiento
dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes,
reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El
objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y
construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre
los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación
basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes,
exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad.
Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de
la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá
del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y
la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para
apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en
su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de
méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa
vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la
compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es
trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
1. Falta de constancia en los
propósitos
2. Énfasis en las ganancias a
corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento,
clasificación de méritos o revisión anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía
basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
Una
«categoría menor» de obstáculos incluye:
1. Descuidar la planificación
a largo plazo.
2. Confiar solamente en la
tecnología para resolver problemas.
3. Buscar ejemplos que seguir
en lugar de desarrollar soluciones.
4. Excusas tal como «nuestros
problemas son diferentes».
6. Confianza en el
departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores,
gerentes de compras y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores
que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema
deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias
indeseadas.
8. Confiar en la inspección de
calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
El premio
Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se
entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en
calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente
el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.
10 GURUS DE LA CALIDAD Y
SUS APORTACIONES
Philip Grosby.
Mencionan que la
calidad es gratis definiéndola como conformansia a los requerimientos e
indicando que el 100% de la conforman sea es igual a cero defectos.
Kaoru Ishikawa.
Participó en el
movimiento de calidad japonés, siento sus principales contribuciones el
diagrama de causa y efecto conocido como diagrama de pescado integró las siete
herramientas estadísticas básicas del CTC.
Genichi Taguchi.
Afirma que todo
desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la sociedad.
Desarrolló el método Taguchi para efectuar diseño de experimentos, diseños
robustos, simplificando esta técnica estadística.
Joseph M. Juran.
Afirma que la alta
administración es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio
cuando el proceso necesita mejorarse Y por prevenir el cambio cuando los
problemas son esporádicos.
William Edward Deming.
Impulsor del desarrollo
de calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la unión de científicos e
ingenieros de Japón, logrando que implementarán el CTC usando el PHUA de
showhart y el control estadístico de procesos.
Armard Feigenbaum.
Propone un sistema que
permite llegar A la calidad de una forma estructurada y administrada, no simplemente por
casualidad.
Shigeo Shingo
Se le acredita haber creado
y formalizado al tercero control de calidad que resalta mucho la aplicación de
los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.
Stephen R. Coury.
Los hábitos son los
resultados de la intersección del conocimiento, la capacidad el deseo (habilidad y actitud) las cuales son
necesarias para lograr una excelencia personal.
Jan Carlzon.
Es el creador del
concepto momentos de la verdad a partir del cual desarrollo un programa de
administración de la calidad para empresas de servicios.
Walter A. Shewhart.
Creador de los cuadros
de control, paso inicial hacia lo que iluminó la formulación de una base
científica para asegurar el control económico
Bibliografía
· Universidad de Colima (2014). ¿Quién es PHILIP CROSBY? relacionado a la
calidad 1. En uclo. Consultado el 3 de septiembre de 2014. Disponible en http://www.ucol.mx/acerca/coordinaciones/cgv/dgee/calidad/ARTICULOS%20DE%20CALIDAD-PDF/QUIEN%20ES%20PHILIP%20CROSBY.pdf